KURIER: Ihre Studie zeigt, fast die Hälfte der Arbeit der Mitarbeiter ist nicht wertschöpfend. Was genau tun die Mitarbeiter da?
Julian Mauhart: Es gibt eine lange Liste an nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, mit denen Mitarbeitende tagtäglich beschäftigt sind. Beispiele sind die Teilnahme an Meetings, von denen niemand profitiert, das Ausfüllen von Reports und Erstellen von Statusberichten, das Schreiben langer E-Mails, die nur zur Absicherung dienen, aber niemanden weiterbringen. Oft werden auch Aufgaben einfach weiterhin ausgeführt, obwohl deren Ergebnisse schon lange nicht mehr benötigt werden – nach dem Motto „das haben wir schon immer so gemacht“. Diese Tätigkeiten sind häufig „historisch“ gewachsen und wurden unreflektiert fortgeführt.
Sind diese Tätigkeiten nicht auch wichtig?
Die Frage ist: Für wen? Ich behaupte, dass viele dieser Tätigkeiten weder für Kundinnen und Kunden noch für die Eigentümer oder Mitarbeitende wirklich wichtig sind. Wie bereits ausgeführt, sind es oft Tasks, die sich im Laufe der Zeit, in der die Organisation komplexer wurde, angesammelt haben und einfach weitergeführt wurden.
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Julian Mauhart, Partner Deloitte
Die Studie sagt, dass ein Zero-Based-Work-Ansatz hier Verbesserungen bringen könnte. Was ist das genau?
Im Kern geht es bei Zero-Based-Work um die Fragen: Wozu ist der jeweilige Job eigentlich da? Und was soll in diesem Job erreicht werden? Danach gilt es die Tasks zu identifizieren, die auf diesen Zweck einzahlen – auf den Rest wird verzichtet. Die dadurch gewonnene Arbeitszeit sollte aber keinesfalls sofort wieder mit neuen Aufgaben gefüllt werden. Es geht darum, Mitarbeitende von unnötigen, oft bürokratisch-administrativen Aufgaben zu entlasten, damit sie wieder Zeit haben, kreativ zu werden und über neue Ansätze nachzudenken. So entstehen verbesserte Prozesse sowie neue Lösungen und Ideen. Der Ansatz hat allerdings eine Voraussetzung: Ich bringe meinen Mitarbeitenden ein Grundvertrauen entgegen, dass sie ihre frei gewordene Zeit im Sinne des Unternehmens nutzen.
Sind wir in einer Zeit, wo man ständig alles von Grund auf hinterfragen muss?
Nein, man sollte nicht „ständig alles von Grund auf hinterfragen“. Mein Tipp: Schaut doch zunächst lieber einmal, ob ihr fünf bis zehn Prozent an Aufgaben findet, die weder den Kundinnen und Kunden, noch der Profitabilität oder der Stimmung etwas bringen und räumt sie aus dem Weg. In vielen Organisationen wäre das wirksamer als ein Innovationsworkshop, für den ohnehin niemand Zeit hat. Es geht auch um den Respekt gegenüber der Arbeitszeit von Mitarbeitenden – interne Abläufe sind häufig unnötig bürokratisch und nicht vom Nutzer her gedacht.
Das mittlere Management soll hier eine Schlüsselrolle einnehmen. Warum sie?
Das mittlere Management bringt das organisationale Wissen und die Urteilskraft mit, um einschätzen zu können, ob eine Tätigkeit wirklich sinnvoll ist. Diese Personen wissen, wo Zeit verloren geht und was für die Kolleginnen und Kollegen im Alltag bei der Erledigung der Jobs wirklich hilfreich wäre. Diese Führungspersonen sind in der Regel an den Kundenbedürfnissen oder der Produktion nahe dran. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass sie in ihrer Rolle auch ernst genommen werden, echten Handlungsspielraum haben und nicht ihrerseits vor allem mit bürokratischen Aufgaben und Meetings zugemüllt werden.
Source:: Kurier.at – Wirtschaft
